Führungs- und Leitungsverantwortung auf allen kirchlichen Ebenen

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created at: 2013-05-29
Last major update at: 2013-05-29
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Leiten und Führen
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Cover Doku Leitung und Führung

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Im Rahmen des Reformprozesses der EKD fand eine exemplarische Untersuchung von Führungs- und Leitungsverantwortung auf allen kirchlichen Ebenen in Landeskirchen statt

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Die Untersuchung und ihre Ziele


Ziel war es,

  • Erkenntnisse über Gemeinsamkeiten und Unterschiede in Leitungs- und Entscheidungsprozessen in den Gliedkirchen zu gewinnen
  • Implikationen und Konsequenzen der jeweilig spezifischen Leitungsstrukturen und Entscheidungsprozesse herauszuarbeiten
  • Kirchen Erkenntnisse über Stärken und Entwicklungspotenziale ihrer Leitungsprozesse zur Verfügung stellen
  • Impulse für die Weiterentwicklung von Leitungsstrukturen geben

Dabei bestanden folgende Qualitätskriterien (Arbeitsthesen), dass gute und wirksame Leitung in der evangelischen Kirche bedeutet:

  1. Die Ziele für die Entwicklung und Gestaltung der Landeskirche sind klar und bekannt.
    –Es gibt einen Leitungsprozess der in den Schritten Planung des Weges, Festlegung
    von Einzelschritten und -zielen, Steuerung und Controlling beschritten wird.
    –Der Leitungsprozess ist effektiv und effizient gestaltet.
    –Es besteht eine Kongruenz von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung.
    –Operative und strategische Aufgaben sind den richtigen Ebenen zugeordnet.
    –Aufsichts- und Leitungsprozesse verlaufen voneinander getrennt; jedes Leitungsorgan hat eine Aufsicht.
    –Alle Prozesse verlaufen transparent, eine Vertrauenskultur ist breit entwickelt.
  2. Bei allen Leitungsprozessen ist das Element einer geistlichen Leitung wirksam und erkennbar.
  3. Die Mitwirkung von Ehrenamtlichen bei der Leitung der Kirche ist systemisch gesichert.
  4. Die Mitarbeiterschaft wird kontinuierlich motiviert und mobilisiert.

Untersucht wurden die Leitungsstrukturen und das Führungshandeln exemplarisch anhand von vier ausgewählten Prozessen:

  1. Planung, Auswahl, Einsatz, Führung und Entwicklung des Pfarrdienstes
  2. Haushalts- und Finanzplanung
  3. Personalauswahl am Beispiel Dekan/innen und Superintendent/innen
  4. Kooperationsprozess bzw. Organisation von Reformprozessen innerhalb der Landeskirche

Die Ergebnisse der Untersuchung

1.

Es existieren verschiedene Organisations- und Verfassungstypen in den Gliedkirchen – mit den diesen Typen eigenen Stärken und Schwächen, z.B.

  • Typ „Familienorganisation“
  • Typ „Netzwerkorganisation“
  • Verfassungstypen

Zur „Familienorganisation“:

Potenzielle Stärken

  • emotionaler Halt für Mitarbeitende
  • hoher Vernetzungsgrad – man kennt sich und will sich kennen
  • die Familienorganisation sorgt für ihre „Familienmitglieder“

Potenzielle Schwächen

  • „Gesinnungskontrolle und Herabsetzen Außenstehender“
  • hoher Bedarf an Loyalität
  • wenig Impulse von außen

Zur „Netzwerkorganisation“:

Potenzielle Stärken

  • Stimulation der Mitgestaltung
  • Personen mit viel Gestaltungswillen
  • größere Kontaktfläche zur Außenwelt; Austausch

potenzielle Schwächen

  • „wenig Schutz und Synergie, Selbstausbeutung“
  • hoher Koordinations- und Kooperationsaufwand
  • Anforderung an virtuoses Agieren im Doppelbezug Organisationseinheit und Gesamtorganisation

Ergänzend wurde die Berücksichtigung von Genderaspekten in den einzelnen Prozessen mit betrachtet.

2.

Die als Arbeitsthesen definierten Qualitätskriterien (s.o.) haben sich als ein wichtiges Merkmal kirchlichen Leitungshandelns erwiesen.

3.

Das Qualitätskriterium „Erkennbarkeit geistlicher Leitung in allen Leitungsprozessen“ bedarf einer weiteren Diskussion.

Kann gewährleistet werden, dass Menschen tatsächlich durch geistliche Leitung in ihrem „geistigen“ Leben berührt werden (oder ist das dem Heiligen Geist vorbehalten)? Und gibt es vielleicht gar Weisen der Frömmigkeitspflege, die kontraproduktiv sind? Müsste nicht noch mehr über die Inhalte, die beim geistlichen Leiten vermittelt werden (sollen), gesprochen werden?

Geistliche Leitung kann zunächst bedeuten, gemeinsam zu beten, Hausandachten zu pflegen, die Glocken zu läuten, Sitzungen mit Gebet oder Losung zu beginnen, religiöse Symbole in den Räumen zu besitzen.

Es geht aber im tieferen Sinne um eine innere Haltung, um eine geistliche Kultur, um innere Bilder, darum Menschen zu gewinnen und zu motivieren, Menschen innere Bilder und Ziele zu vermitteln.


Eine Vielzahl von Impulsen

  • Impulse zur Sicherung der Mitwirkung Ehrenamtlicher

–klare Definition, wer unter den Begriff „Ehrenamtlicher“ fällt

–Definition eines Mindestprozentsatz an außerkirchlich Beschäftigten bei den Ehrenamtspositionen (z.B. mindestens 50% sollte nicht beruflich bei der Kirche arbeiten)

–Begrenzung der Anzahl der Amtszeiten und Wahlperioden (Impulse von außen; keine Debatte über Altersgrenzen)

  • Motivierung u. Mobilsierung der Mitarbeiterschaft

–Absicherung eines externen Personalflusses von >20%

–systematisierte Begleitung und Beratung von Wechseln bzw. Außenvermittlung (Outplacement)

–Entwicklung von Modellen „Führung aus Zeit“ für Wahlämter und andere Führungsfunktionen

–Systematische und verbindliche Fortbildung in Management- und Führungskompetenzen für alle geistlichen Leitungsfunktionen mit Verantwortung für Personal und Wirtschaftseinheiten


Wo können die Ergebnisse diskutiert werden?

–Leitende Geistlichen

–Leitende Juristen

–Personalreferenten

–Präsides der Landessynoden

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